의료경영의 새로운 패러다임

정병헌 서울아산병원 SPI팀 팀장

서론   ‘변화는 기업의 생명 줄이다’ 2004년 Fortune지 선정 가장 존경 받는 기업(화학부문)에 선정된 듀폰의 홀리데이 회장이 한 말이다. 200년이 넘는 역사를 자랑하는 기업의 CEO가 듀폰의 오늘이 존재하게 된 원동력을 ‘변화’라는 한 마디로 요약한 것이다. 세계는 빠르게 변하고 있고 의료시장 역시 놀라운 속도로 변화하고 있다. 가히 혁신적이라 할 만큼 의료기술 뿐 아니라 의료를 둘러싸고 있는 모든 환경이 변화하고 있는 것이다. ‘혁신을 하지 않으면 남에게 혁명을 당한다’는 말이 매우 현실적으로 들리는 것은 병원들도 이미 치열한 생존 경쟁의 환경에 여지없이 노출되어 있기 때문일 것이다.   소위 변화를 주도하는 사람에 의해서 새로운 기술도 탁월한 서비스도 나오게 되고 새로운 이론도 나오게 된다. 따라서 변화는 사람에게 달려 있다고 할 수 있다. 기업이나 병원에 있어서 이 변화를 선도하는 사람이 누구인가에 따라 변화의 정도와 변화에 대한 조직의 몰입도가 다른 양상으로 나타날 수 밖에 없는데, 만일 변화 선도자가 최고 경영자라면 매우 효과적인 결과물을 얻을 수 있을 것이다. ‘가치는 공유하지 못하면서 성과를 내는 직원은 내보내라’는 GE의 최고경영자의 말은 병원이 추구하는 변화와 이념에 대한 구성원들의 공유와 참여가 얼마나 중요한지를 알게 해준다.  가치라는 관점에서 좀 더 살펴보면, Cost〈 Price〈 Value로 표현할 수 있다. 원가보다는 가격이 높아야 하고 가격보다는 우리가 제공하거나 고객이 느끼는 가치가 높아야 기업의 영속성이 보장된다는 것이다. 건강보험수가 체계에서 원가보다 가격이 낮은 사례가 있기는 하지만 보편적인 시장의 원리를 생각할 때 가치가 있는 의료서비스가 제공되어야만 한다.   지금까지 정리한 변화와 가치의 중심에는 바로 고객이 존재하게 되는데, 다시 말하면 우리가 궁극적으로 변화하려는 이유와 가치를 제공하는 대상이 바로 고객이라는 것이고, 이 고객에게 선택 받기 위해 우리는 변화해야 한다는 것이다. 앞서 언급한 GE의 사례를 다시 들자면, 의료시장에 있어서도 대부분의 병원들이 GE사의 의료기기를 하나 쯤은 사용하리라 생각되는데, 바로 이 회사의 모토 중 하나가 ‘At the Customer, For the Customer’이며, Faster, Better, Close to Customer를 추구한다. 한 마디로 고객 지향적으로 제품을 만들고 고객 중심의 회사를 만들어 고객에게 사랑 받고 인정 받겠다는 의지의 표현이라고 생각한다. 요즘 많은 병원들이 환자중심의 병원을 표방하고 고객만족경영을 외치고 있는 것도 같은 맥락이라고 생각한다. 병원 경영에 있어서도 이러한 물결이 이미 지나가고 있는 듯하나 자세히 살펴보면 진정한 의미의 고객지향적 경영시스템을 갖춘 병원이 매우 드문 것을 볼 수 있다. 의료경영에 있어서의 새로운 패러다임 그것은 고객을 중심으로 펼쳐지고 있으며, 이 새 패러다임에 동승하기 위해 무엇을 해야 하는지 몇 가지 살펴 보고자 한다.   본론   1. 고객중심의 경영전략을 마련해야    Fig. 1전략의 구조   여기서는 경영의 큰 틀에서 수립되는 전략 뿐 아니라, 고객만족경영의 관점에서 전략의 틀을 구성하라는 것을 강조하고자 한다. 고객만족경영을 한다는 것은 결단코 친절한 병원 만을 의미하지 않는다. 친절이 유∙무형의 가치를 병원에 가져다 주지 못할 경우 그 자체만으로는 존재의 의미가 매우 약할 수 밖에 없다.   고객만족경영이라는 것은 병원과 고객이 모두 Win-Win함으로 성립될 수 있는데, 진료 및 치료와 같은 본원적 기능과 이 본원적 기능을 제공하는 수단이 되는 서비스 그리고 병원의 이미지를 통해 고객들에게는 요구하는 것 이상의 가치를 제공하고, 반대로 병원은 고객의 생애가치를 통해 지속적인 수익원을 창출할 수 있어야 하는 것이다. 이러한 상호작용과 상호만족을 위해 전략을 수립해야 한다. 전략을 수립함에 있어서 목적(Objective), 시책(Actions), 경합성(Competitive)의 충분조건과, 지속성(Sustainable), 정합성(Integrated), 우위성(Advantage)의 필요조건이 존재하는데, 전자는 정량적이고 구체화된 목표, 구성원들이 참여하는 활동, 경쟁과 구체적 경쟁자를 대상으로 하여 만들라는 의미이며, 후자는 목적달성에 있어 지속적이고 전략들이 통합되어야 하며, 경쟁에서 지속적인 우위를 확보해야 한다는 의미이다.   2. 고객만족경영의 접근방법과 프로그램 전략을 설명하자면 너무 많은 내용을 다루어야 하므로 여기서 그 많은 내용을 다룰 수는 없을 것이며, 잘 짜여진 전략 하에 실행 되어야 할 고객만족경영의 접근방법과 프로그램을 다루고자 한다. 먼저, 접점을 가장 중요한 관리 포인트로 설정해야 한다. 여기서의 접점은 소위 MOT(Moment of Truth)만을 의미하지는 않는다. 전략을 실행하는 방법이 바로 Process인데, 이 프로세스까지를 포함한다. 고객과 직원이 만나는 접점이 병원의 이미지를 결정하는 가장 중요한 순간이므로 모든 접점 포인트에서의 표준적인 행동지침은 물론이고 상황에 따른 매뉴얼 등이 잘 구비되어야 함은 기본적 요소이며, 보다 중요한 것은 직원들이 머리로만 행동하는 것이 아니라 가슴으로 행동하도록 만드는 것이다. Mystery Shopper 방식의 모니터링이 그런 의미에서 사용되는데, 이 모니터링은 우리가 추구하는 서비스 수준과 가치를 직원들이 실제로 제공하고 있는가를 가상 환자를 이용하여 평가하는 것이다. 표준에 대한 이행도를 중심으로 확인하게 되므로 소위 고객만족도 조사와는 개념이 다름을 인식해야 한다.   좀 더 전문적인 관점에서의 접점관리는 프로세스에 대한 관리이다. 모든 병원이 QI(QA)활동을 통해 프로세스 측면의 개선활동을 진행해 오고 있지만, 좀 더 객관화된 통계적 접근과 지속성의 유지, 개선 전문가의 육성, 재무적인 기여도 등의 측면에서 아쉬움을 떨칠 수 없을 것이다. 병원의 전략과 목표에 부합하는 성과중심의 프로세스 개선이라는 측면과 COPQ(Cost of Poor Quality;저품질 비용) 요소를 제거한다는 측면에서 접근할 필요가 있다. 그런 관점에서 6 시그마의 도입을 적극 검토할 필요가 있을 것이다. 최근 S병원에서 진행한 ‘약 반납 업무의 효율화’ 프로젝트에 의하면 처방을 포함한 업무 프로세스의 개선, 이중∙반복 처방의 차단을 비롯한 시스템의 개선 및 구축을 통하여 반납약의 제조 및 불출, 폐기약, 소요시간 및 인건비 등에 있어서 매우 큰 폭의 개선효과를 기록하고 그 효과가 지속되고 있다. 자료에 의하면 일반 기업에 있어서 보이지 않게 새고 있는 이러한 COPQ 비용이 전체 매출액 대비 20~40% 수준으로 보고된 바 있어 이러한 활동을 효율적으로 수행하게 되면 경영수지 개선에도 크게 기여할 것이다.   Fig. 2 병원의 접점관리 Master Plan 사례   3. 고객의 소리에 관심을 기울여야 다음으로 고객의 소리에 관심을 기울일 것을 권하고 싶다. 고객의 소리를 듣는 방법으로는 일반적으로 각종 만족도 조사가 많이 사용되지만, 그 외에 소위 표적 집단을 대상으로 하는 FGI(Focus group interview) 방식의 조사도 적극 도입해야 한다. 우리병원과 경쟁관계에 있는 병원을 모두 이용한 경험이 있는 고객들을 대상으로 특정한 장소에서 전문가에 의해 그룹 인터뷰를 진행하게 될 경우 우리병원의 수준과 서비스 역량, 강점과 약점, 이미지 등이 리얼하게 제시될 것이며, 병원이 고객에게 선택 받기 위해 무엇을 해야 할 것인가에 대한 해답도 찾을 수 있을 것이다.   만약 우리가 Target으로 하는 표적 시장과 목표로 하는 고객군이 있다면 이 방법은 더욱 유용할 것이다. 더불어 고객의 소리(VOC;Voice of customer)를 체계적으로 수집하고 처리하는 시스템의 구축이 필요하다. 특히 불만하는 고객의 소리를 경영에 반영할 경우 고객의 충성도는 매우 높아질 것이다. VOC System을 통해 불만의 유형과 부서(또는 당사자), 해당 프로세스, 시설, 인적 서비스 등을 파악하고 Data를 관리하면서 개선해 나간다면, 의료기관 평가(일부 획일적인 시설 기준의 충족성 평가가 문제이긴 하지만)에서 요구하는 서비스 기준 이상은 당연히 충족할 수 있을 뿐 아니라 병원경영의 유용한 자료로서 활용할 수 있으리라 생각한다.   고객에는 우리가 흔히 말하는 외부고객 외에도 내부고객이 존재한다. 그런데 많은 병원들이 이 내부고객에 대하여는 무관심한 사례를 많이 보게 되는데, 내부고객(직원 등)을 대상으로 하는 조사 중 직원만족도 조사 외에 내부고객간 만족도 조사의 시행을 권장하고 싶다. 부서간 또는 동료간 서로 서비스를 주고 받거나 업무적인 협조가 매우 중요한데, 이 점에 착안하여 개발된 조사가 바로 내부고객간의 만족도 조사로서 소위 전공정, 후공정의 개념하에 업무의 연관도를 분석 후 업무의 신뢰성, 신속성, 대응성 등의 요소를 평가토록 하며, 이를 통해 커뮤니케이션의 활성화, 이기주의 타파, 잘못된 관행의 타파 및 내부고객에 대한 서비스가 향상됨으로 궁극적으로는 경영성과 향상의 효과를 얻을 수 있다.   이 내부고객에게 좀 더 관심을 기울이자면 조직 구성원들이 공유하는 조직문화가 필요하다. 최근 유행하는 ‘도요다 웨이’가 그 예가 될 수 있는데, “인간성 존중, 인재 만들기, 밝게·즐겁게 ‘활기찬 직장’, 전체개선의 지향” 등이다. 이처럼 병원에도 모든 구성원들이 공유하고, 모두가 참여하고, 지향하는 가치와 문화가 있어야 한다. 이 조직문화는 오랜 기간 자연스럽게 형성된 것일 수도 있지만, 조직문화 진단을 통해 직원들이 생각하는 조직문화의 특성과 리더십 유형 외에 7S(Shared Value, Strategy, Skill, Structure, System, Staff, Style)에 대해 평가를 실시한 후, 바람직한 방향으로 조직문화를 만들어 가야 하는 것이다.   4. 경영시스템의 구축 마지막으로 고객과의 관계를 관리하는 경영시스템을 구축할 필요가 있다. 지금의 경영환경과 고객의 특성은 고객을 대중으로 취급하는 것을 용납하지 않으며, 개체로서 존중해 줄 것을 요구하고 있다. 더불어 고객의 특성과 요구사항을 반영하여 그에 맞는 서비스 제공을 요청하고 있는 시대이다. 마케팅 자료에 의하면 비용적 관점에서 볼 때 신규고객 창출에 소요되는 비용은 기존 고객의 유지에 드는 비용의 약 5배라 한다. 따라서 기존 고객에 집중함으로 기존 고객의 충성도를 높여 기존고객을 통해 잠재 고객의 신규 고객화를 시도하는 방법이 필요한 데, 이 방법론이 소위 CRM이다. Fig. 3 조직문화 진단의 예   병원에 오는 고객의 특성을 프로화일하고, 환자를 분류하여 스코어링을 하는 등의 과정을 통해 세분화된 고객군별로 어떤 서비스를 제공하고, 어떻게 관리할 것인지에 대한 방법론이 도입 및 적용되고 있는데, 예를 들면 환자가최초 내원할 경우 환자정보 란에 건강보험증에 등재된 가족을 모두 등록한 후 가족력의 관리자료로 활용하는 방법과, 진료과정에서 얻게 되는 각종 정보를 관리하고, 해당 정보에 맞는 서비스를 고객에게 제공하거나 캠페인 활동에 활용하는 것 등이 단편적인 사례라 할 수 있다. 일부 병원에서는 전문적인 CRM의 도입이 적극 진행되고 있고, 필자가 활동하는 병원CS경영연구회에서도 지난 연말 CRM을 주제로 세미나를 진행한 바 있는 등 이제 기업의 프로그램을 흉내내는 수준에서 벗어나 병원 고유의 CRM 프로그램을 개발할 때이다.   결론 병원이 변화 또는 혁신을 추구하는 것은 뛰어난 성공을 거두기 위함이다. 그런데 이 변화 또는 혁신을 추진함에 있어서 꼭 염두에 두어야 할 것이 있는데, 혁신이 목표를 달성하기 위해서는 간단해야 하고, 초점이 맞추어져 있어야 하는 것이다2). 가장 중요한 한가지에 초점을 맞추고 진행해야 하며, 새로운 시도는 어려움을 겪게 마련이라는 것을 염두에 두어야 한다. 아울러 효과적인 혁신은 작게 시작해야 하고, 구체적인 것을 시도해야 한다. 병원경영의 새로운 패러다임을 만드는 것은 철저한 내부의 분석에서 출발하여 고객의 기대와 얻고자 하는 가치가 무엇인지 찾아내고 그것을 실행하는 것이다.   자 이제 고객의 물음에 답을 할 때이다. 당신의 병원은 무엇이 다른가? 당신의 병원은 어떤 가치를 제공하는가? 당신의 병원은 무엇에서 최고인가? 이 물음에 대한 대답을 작성한 후 그 이미지를 그대로 고객에게 전달할 수 만 있다면 병원의 시도는 분명 멋진 성공을 거둘 것이다.